Negen succescriteria voor een nieuw business-idee (1)

“Hoe gaat het met je nieuwe innovatie-idee? Nou, prima. Ik ben nu negen maanden bezig en nog niemand heeft gezegd dat ik moet stoppen …" Dat beeld is helaas maar al te herkenbaar. De oorspronkelijke uitgangspunten van het concept zijn allang uit het oog verloren en men blijft maar aanmodderen. De kosten rijzen de pan uit, de strategische bijdrage is nul maar niemand durft het project te stoppen. Doodzonde van al het geld en energie.

In de afgelopen tijd is de term “business case” voor velen een begrip geworden. Men realiseert zich steeds meer dat een professionele beslissing op feiten en toegevoegde waarde gebaseerd dient te zijn.

Er zijn typische uitspraken ontstaan zoals: “Wat is de business case?”, “Is de business case positief?” of  “Kunnen we daar een goede business case voor maken?”.

Hiermee vraagt men zich in de regel af of er voldoende rendement op de investering zal zijn en of het project dus wel of niet moet doorgaan.

Als er dus een nieuw innovatieproject gestart wordt, moet er een business case zijn want dát is de zakelijke rechtvaardiging van het initiatief.

Een systematische aanpak voorkomt dat projecten te weinig (of niet!) bijdragen tot de winst, onvoldoende bijdragen tot de strategische doelstellingen van de onderneming of dat ze grote risico’s met zich brengen.

Een goed doortimmerde business case stelt het senior management in staat vooraf de juiste afwegingen te maken bij het inzetten van schaarse tijd, geld en middelen.

Hoe sterk een nieuw business idee is, kan men onder andere aftoetsen aan de hand van negen criteria die hierna besproken worden.

Criterium 1: Hoe revelant is het probleem dat je oplost?

Welke pijn los je op en hoe groot is die pijn? Welke voordelen biedt het concept voor de verschillende doelgroepen?

Wat is het probleem en is dat wel het echte probleem? Dikwijls ontstaan er projecten die een probleem zoeken voor een technologie.

Men gaat dan op zoek naar een vermeend probleem bij een gebruiker.

Zelfs bij marktonderzoek gebeurt het dat de observatie en de uitkomst sterk gekleurd zijn vanuit de eigen visie of interpretatie van de werkelijkheid.

Het is dus belangrijk de huidige uitgangspunten te verifiëren.

Wat zijn de cijfers en aannames om het idee op te baseren?

Criterium 2: Hoe uniek en duurzaam is het concept?

In welke mate is de nieuwe oplossing uniek en kan dit voordeel in de toekomst behouden blijven? Geef aan wat de unieke elementen van uw business concept/propositie zijn en welke voordelen deze elementen bieden voor de verschillende doelgroepen.

Vergeet ook niet bepaalde strategische activa die hierbij een belangrijke rol kunnen spelen, bijvoorbeeld merken, patenten, infrastructuur, “propietary standards”, klantengegevens en alles wat zeldzaam en waardevol is.

Als innovator breng je natuurlijk meestal als eerste dingen op de markt. Zo kan er snel een voorsprong genomen worden op de rest. Maar concurrenten zullen zeker reageren.

De vraag is welke de voornaamste concurrenten in de toekomst zijn en wat hun reacties zijn op jouw  innovatie.

Er kunnen verschillende scenario’s opgemaakt worden met elk een bepaalde waarschijnlijkheid.

Zo krijg je een beter beeld van de verschillende mogelijke posities na de introductie van de innovatie op de markt. Zeker als men te maken heeft met grote spelers is deze vraag zinvol.

Zij hebben immers ook grote middelen en kunnen hiermee marktaandeel innemen zelfs wanneer ze later de markt betreden. Is jouw oplossing in dat geval nog voldoende uniek?

Indien niet, voor hoeveel spelers is er dan voldoende plaats op de markt?

Typisch voor innovatieve projecten is dat ze namelijk op zoek gaan naar niches of zwakke kanten van aanbieders in de markt.


Criterium 3: Heeft het voldoende marktpotentieel?

Marktgrootte is belangrijk in de mate dat ze niet te klein mag zijn voor de eventuele investeringen noodzakelijk om het idee te ontwikkelen.

Het inschatten van de grootte van de markt is niet altijd eenvoudig. In eerste instantie is het belangrijk de doelgroepen goed te bepalen.

Op basis hiervan kan men het aantal personen berekenen die de eersten zijn om een innovatie uit te proberen.

Hiervoor bestaan verschillende modellen. Een van de meest gekende en toegepaste is de innovatie-theorie van Rogers.

Deze theorie vertelt iets over de verspreiding van een innovatie binnen een groep. Centraal in de theorie staat de beschrijving van de levenscyclus van een innovatie.

Rogers onderscheidt vijf stadia, waarin vijf verschillende groepen worden onderscheiden die het product of nieuwe idee accepteren.

De innovators (2,5%) zijn de eersten die het product willen hebben. Ze zijn op zoek naar het nieuwste van het nieuwste.

De early adopters (13,5%) zijn mensen die ook uit zijn op nieuwe dingen. Deze fase wordt gekenmerkt door een sterke groei in de verkoop.

Het zijn vooral deze eerste twee groepen die een goede feedback kunnen bezorgen omtrent jouw innovatief project. De anderen zullen er in deze fase immers weigerachtig tegenover staan.

Op basis van de grootte van deze eerste groep kan er dan een inschatting gemaakt worden van het hele marktpotentieel. Hiervan moet je dan een realistisch marktaandeel inschatten.

Criterium 4: Bezit het een goed business operating-systeem?

Kan het idee makkelijk worden geautomatiseerd? Is het een formule die makkelijk kan worden gedupliceerd?

Beschrijf  hiertoe eens het bedrijfsproces van begin (bijvoorbeeld aankoop of productie) tot eind (after-sales service).

Visualiseer vervolgens de proces-flow en geef aan welke schakels van de proces-flow de onderneming zelf doet en welke schakels worden uitbesteed.

Welke jobs kunnen er worden gedelegeerd naar anderen? Welke jobs kunnen er worden geautomatiseerd? 

Naarmate er meer kan worden geautomatiseerd, zal het rendement toenemen. Het project zal ook sneller kunnen groeien. Het is schaalbaarder.(Wordt vervolgd)

(Bovenstaande bijdrage kwam tot stand in samenwerking met gro3 (Lier). Meer info: 03/489.32.80 of www.gro3.com).